经营管理分析会是定期将公司的经营管理单位召集到一起，对过去的经营管理情况进行总结复盘，识别问题，改善问题，并且对下一阶段的工作目标进行确定，分解和提出工作计划。
不少公司都在经营分析会上花了不少力气，但是见效不大，今天我们就如何有效组织经营分析会进行讨论。
经营分析会的参会人员如何确定？
你们公司的经营分析会是以什么标准确定参会人员的？
有的公司是以职级，比如经理级以上都参会；
有的公司是以职务，比如一级部门负责人都参会；
有的公司是个性化指派，比如总监+几个关键骨干；
有的公司是小型化会议，老板带着几个人讨论。
如何有效的确定经营分析会参会人员呢，首先我们得明确会议的目的：
比如某公司经营分析会的目的如下：
1、复盘复盘业绩，制定下期计划——参会人：公司一级部门负责人、一级部门分管领导；
2、传帮带，培养关键管理岗位接班人——公司一级部门负责人指派人员参会（不低于主管级）；
3、公司级项目汇报——经营管理部项目管理负责人；
4、其他专项汇报——专项负责人
参会人员一定是有目的的参会，而不是一窝蜂的全部叫来，这样只会让会议变的没有效果。
是不是参会人越多越好？
答案是否定的。经营分析会上，只有人少，才会有严肃性，人多了之后，大家都会有所顾忌，讲话也不会那么直接。
经营分析会应该有哪些流程
有的公司经营分析会每次一开就是几天时间，搞得大家疲惫不堪，这样的状态下，会议效果会好吗？
经营分析会重在把该讲的，该做的做完，而不是求多，流程上一定要有规划。
比如行政后勤要不要讲？制造技术要不要讲？信息流程要不要讲？同样是制造单位下的多个制造部门，要不要都讲？
这里我们一定要有一根主线贯穿整个会议：
例如某公司的经营分析会的主线是——公司绩效！
他们的会议流程如下：
1.公司经营绩效分析——企业管理部；
2.绩效前三、后三一级部门绩效分析——各单位；
3.市场分析——营销部；
4.公司重点产品研发进度——项目管理部；
5.品质项目进展及重点品质异常——品质管理部；
6.公司人效分析——人力资源部。
整个会议大家目标明确，重点就是公司当下的情况（公司绩效），公司未来的情况（产品研发情况），以及公司的人才发展及保障（人效分析），再加一个风险控制（品质+市场），其他部门就绩效进行分析，前三和后三做汇报就好了，不用长篇累牍讲做了什么，而是重点讨论绩效分析与改善。
经营分析会效果如何保障？
很多公司的老板反馈，经营分析会大家都认真开，看起来都在记笔记，但是会后各干各的，没什么改变，如何去解决这种问题呢？
其实这个问题的本质是会议效果如何保障。
我们以某公司的做法来分析：
1、经营分析会参会人员要求一：每个人会后1天内写收获和改善点并分享到会议群
每个人都只关心自己的那一部分，怎么保障让别人都参与到会议中，而不是只是带着人，而没有带着脑袋呢？最简单、有效的方法就是，让参会人写会议收获，并且要针对汇报的具体内容，而非泛泛而谈，从老板到参会人，每个人都会融入其中，逐渐的都养成了仔细听他们汇报，并且记录的习惯。、
2、经营分析会参会人员要求二：会后部门内部学习
很多公司经营分析会开完之后，都是各回各家，各找各妈，结果就是没什么结果了。
记忆最好的方式就是复盘，并且是带领别人去复盘。比如一级部门负责人参加了，就要求他要带着任务去组织部门成员一起学习会议上的一些要求。
3、经营分析会要求三：会议纪要专人跟进
公司层面的事情，一定要事事有回音，这就需要专人跟进，而不是任由大家自行发展。
某公司的做法是，会议主持人轮流担任，会议主持人负责会议纪要、会议决议的跟进。
这就从机制上根绝了会议事情不落实，无人跟进的问题。
经营分析会最终的效果取决于老板
其实就是一句话，老板不重视，就要委派人代替老板，如果老板不重视，也不下方权利，这样的经营分析会，只会慢慢沦为形式主义。
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