以用户为中心,打造爆品,首先需找到“价值锚”

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  • 来源:万财影视

微创新是一切以用户为中心的价值链创新,以微小硬需、微小聚焦、微小迭代的方式,找到用户痛点,让产品尖叫,引爆用户的口碑营销。

小米电视2有一个微创新很奇葩,就是帮你找到遥控器。就这样一个小功能,很多人就愿意去买这个电视,因为他们觉得找遥控器是一个特别痛苦的体验。

但是电视厂商做了30年的电视产品,都没有找到这个微小的用户体验点,为什么?原因在于他们不是以用户体验为中心的。

微创新有三个关键因素,也是三个“微”:微小硬需、微小聚焦、微小迭代。微创新假如用一句话来形容,就是“一针捅破天”。

并不是每个微创新都能成为杀手级应用,事实上,有很多微创新并没有制造大的反应,而是迅速被市场湮没。只有那些造成巨大后果及影响的微创新才是杀手级的存在,任何成功的组织和个人背后,都有多个关键的微创新。

总结下来,微创新是方法论,爆品是结果。微创新的一大轴心就是价值链,围绕用户的价值链做应用创新。

谷歌有一句话:一切以用户为中心,其他一切纷至沓来。

从传统工业时代到互联网时代,创新的游戏规则已经发生了翻天覆地的变化:从技术驱动的创新模式转向应用驱动的创新模式。

应用创新就是以用户为中心,通过对消费者体验的深度挖掘,而进行的一种创新模式,应用创新是信息时代的思维,是“以消费者为中心”的创新方式;技术创新是工业时代的思维,是“以公司为中心”的创新方式。

“非线性”变革是英特尔创始人安迪·格鲁夫(Andy Grove)最常讲的一个概念。格鲁夫援引物理学上的一个概念来描述“线性”和“非线性”战略之间的区别。如果一家公司战略行动的效应只改变了它自身的竞争地位而非整个环境,该行动就是线性的。非线性的战略行动则会使整个环境发生变化,而该公司及其竞争对手都必须采取应付这一变化。

为了占领心智阶梯,“定位”有一个最核心的武器就是寻找信任状。

第一招是抢第一:心智阶梯位置无人占据,抢先占位。

要想抢第一,“定位”就是要让你聚焦、做减法,这个是很有用的。定位还要让你砸广告。这种模式,基本上是强广告驱动模式,但是广告一停,用户又记不住了。

第二招是强关联:心智阶梯位置已被占据,企业可努力与阶梯中的强势品牌关联起来,使消费者在首选强势品牌的同时,紧接着联想到自己,作为第二选择。

第三招是技术和品牌拉动:通过技术牌或者猛砸广告的品牌效应,来建立公司的强区隔。

在这个全面转型的互联网时代,定位真的旧了。这种守旧,让人沉浸在旧时代那种营销和自以为是的狂欢中,而不是心怀谦卑地向用户低头。

那“以用户为中心”的爆品战略,打造爆品的第一步是什么呢?就是寻找“价值锚”!

价值锚就是从用户的角度出发,从用户痛点、产品尖叫、爆点营销等维度,寻找他们对一款产品做出判断的价值锚点。

诺贝尔奖得主丹尼尔·卡尼曼(Daniel Kahneman)是个超级高手,他在《思考,快与慢》(Thinking, Fast and Slow)一书中将我们的大脑划分为两个系统:

系统1,依赖情感、经验和直觉,速度很快,不需要有意识的努力和思考,而使我们能够迅速对眼前的情况做出反应。

系统2,通过调动注意力来分析和解决问题,做出决定,速度比较慢,但更理性、周密、有逻辑,因此在认知上需要付出更多的努力。

信任状的原理是以打动系统1为主,传统企业一般强调明星、情怀、创意,再配合可以看得到、摸得到的线下产品,以及促销员的鼓动,从而产生成交。

价值锚的原理则以打动系统2为主,很多互联网公司没有实体店,也没有促销员,靠明星、情怀、创意很难打消用户的怀疑,所以,一定要找到理性、严谨、有逻辑的强价值卖点。

如何打造价值锚?

第一个关键因素是可感知的用户体验,一定要直接可感知。光打广告提高认知没用,一定要把真刀实枪的用户体验做好。围绕用户的价值链做创新,而不是围绕公司的价值链做创新。更为重要的是,要把这种用户价值变成一种直接可感知的价值体验。

第二个关键因素是对价值链动刀,就是围绕用户的价值链大刀阔斧做减法。砍加价率:加价率=(零售价-生产成本)/ 生产成本×100%。

很多传统企业的加价率很高,衬衫的加价率一般在8~12倍;眼镜行业的加价率也很高,有20倍;化妆品的加价率更高,很多是20倍起。

小米做产品最重要的一招就是砍加价率。比如,小米做手机时,手机行业的加价率基本是0.5~1倍,小米手机把加价率干到5%~10%,甚至硬件不赚钱。但是砍加价率不等于不赚钱,小米如何赚钱呢,就是通过对用户价值链的增值服务赚钱。

爆品最狠的一个杀招就是免费。中国最值钱的三个互联网公司,都是免费模式:百度是免费的,靠竞价排名收费;阿里巴巴是免费的,靠广告赚钱;腾讯QQ也是免费的,靠游戏、增值服务赚钱。

爆品还有更狠的一招,就是补贴。滴滴和快的在2014年的补贴大战,一年时间差不多补贴了40亿元人民币。

科宝博洛尼董事长蔡明的互联网转型动作就是“对上下游动刀”。蔡明说:“我们的产品线进行了重新组合。家装由设计、施工、建材、定制家具、成品家具等一系列工序组成。我们就说服了这些代理商就赚橱柜和衣帽间的钱。我说,定制你们成品家具、餐桌、床卖了多少?销售额占5%,你也没卖多少,但是对消费者来说,这占他60%。咱们只是放弃了5%的正常利润,但是对消费者的感受是60%。”

“我不卖窗帘,但是我找到了卖窗帘的。所有窗帘都是一个集散地,然后品牌公司就拿着从各家挑出来的布,组合了一个本。这个本就是很好的搭配,价值乘以三,然后批发给北京的城市批发商。他又乘以二卖给窗帘店,窗帘店乘以三卖给消费者。大概乘了10~12倍,这么个成本结构。我们把中间的加价率全部干掉。”

要从用户价值链动刀,就要有动刀的底气。这个底气就是对用户价值链的深度挖掘。

“1米宽的产品,要做到1公里深。”这是互联网公司的一句天条,这个“1公里深”的意思就是对价值锚的深度挖掘。



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